Arriva l’offerta del fornitore. Quel componente che produciamo internamente a 42 euro, lui lo fa a 38. Quattro euro di differenza su ventimila pezzi all’anno fanno 80.000 euro. La riunione dura dieci minuti, la decisione sembra ovvia, si esternalizza.

Dodici mesi dopo il conto economico non è migliorato di 80.000 euro. Non è migliorato affatto. In diversi casi è peggiorato.

Non è sfortuna e non è colpa del fornitore, che magari ha rispettato prezzi, qualità e tempi di consegna. È che il confronto iniziale era sbagliato in partenza.

Il costo pieno non è il costo della decisione

Il costo pieno industriale serve a valorizzare le rimanenze e a costruire un listino. Non serve a decidere se produrre o comprare, perché contiene costi che esistono a prescindere da quella specifica scelta.

La domanda corretta non è “quanto mi costa fare questo pezzo”. È “quali costi spariscono davvero dal mio conto economico il giorno in cui smetto di farlo”.

Sono due domande diverse e danno quasi sempre risposte diverse.

Prendiamo il componente dell’esempio, ventimila pezzi all’anno, costo pieno industriale di 42 euro così composto: 18 euro di materiale, 9 euro di manodopera diretta, 3 euro di costi variabili di reparto tra energia, utensili e consumabili, 12 euro di assorbimento dei costi fissi di reparto e di struttura.

Ora proviamo a smontarlo con la logica dell’eliminabilità.

Il materiale sparisce, 18 euro. I costi variabili di reparto spariscono, 3 euro. La manodopera diretta è il punto delicato: sparisce solo se quelle ore vengono realmente eliminate, cioè se si riducono straordinari, interinali o turni. Se le persone restano in azienda e vengono spostate su altre attività senza che nulla cambi nel monte ore pagato, quel costo non si elimina. Ipotizziamo che di 9 euro siano davvero eliminabili 3.

I 12 euro di costi fissi assorbiti sono il vero inganno. La macchina non la vendi, l’ammortamento resta. Il capannone resta. Il capo reparto resta. Il costo del sistema informativo resta. Di quei 12 euro, se ne eliminano forse 1,50 tra manutenzione legata all’utilizzo e qualche contratto di noleggio.

Totale dei costi che spariscono davvero: 25,50 euro a pezzo.

I restanti 16,50 euro a pezzo, cioè 330.000 euro all’anno, rimangono in azienda anche dopo l’esternalizzazione. Solo che non hanno più un prodotto su cui appoggiarsi e si scaricano su tutto il resto della gamma, peggiorando la marginalità apparente di prodotti che nel frattempo non sono cambiati di un centesimo.

I costi che nascono quando compri

C’è un secondo pezzo che quasi nessuno mette a bilancio della decisione: comprare non costa solo il prezzo di acquisto.

Nel nostro caso il fornitore è a duecento chilometri, quindi c’è il trasporto e l’imballo, 0,80 euro a pezzo. C’è il controllo in accettazione, perché su un componente critico non si accetta tutto a scatola chiusa, 0,50 euro. C’è il tempo di chi gestisce il fornitore, programma le consegne, sollecita, gestisce le non conformità, 0,30 euro. E c’è la scorta di sicurezza aggiuntiva che serve per coprire un lead time più lungo, con il relativo capitale circolante immobilizzato, 0,40 euro.

Due euro tondi a pezzo. Il costo reale del buy non è 38, è 40.

Confrontiamo ora i numeri giusti: 25,50 euro se produco, 40 euro se compro. La differenza è di 14,50 euro a pezzo, 290.000 euro all’anno, a favore del make.

La stessa decisione che sembrava portare 80.000 euro di risparmio ne distrugge quasi 300.000.

La variabile che ribalta tutto: la saturazione

Fin qui abbiamo dato per scontata una cosa: che il reparto avesse capacità disponibile. Se le macchine hanno ore libere, tenere il lavoro in casa significa assorbire costi che pagheresti comunque.

Se invece il reparto è saturo, il ragionamento si capovolge. Produrre quel componente non è più gratis in termini di capacità, perché ogni ora impiegata su di lui è un’ora sottratta a qualcos’altro che avresti potuto produrre e vendere.

Supponiamo che il collo di bottiglia sia la rettifica, che ogni pezzo assorba mezz’ora di quella risorsa e che sul mix alternativo quella risorsa generi 40 euro di margine di contribuzione all’ora. Il costo opportunità è 20 euro a pezzo.

Il costo rilevante del make diventa 25,50 più 20, cioè 45,50 euro, contro i 40 euro del buy. Adesso conviene comprare, e conviene con decisione.

Stessa azienda, stesso componente, stesso fornitore, stesso prezzo. Due risposte opposte a seconda del livello di saturazione. Ecco perché un make or buy deciso a tavolino, una volta per tutte, è quasi sempre sbagliato: la risposta corretta cambia nel tempo insieme al carico di lavoro.

Il metodo in cinque passaggi

Primo, definire l’orizzonte della decisione. Su dodici mesi quasi nulla è eliminabile, su tre anni si può rinunciare a una macchina, a uno spazio, a una posizione. Cambiando l’orizzonte cambia l’elenco dei costi eliminabili, quindi cambia la risposta.

Secondo, classificare ogni voce di costo per eliminabilità e non per natura contabile. La domanda da fare a ogni riga è sempre la stessa: questo costo esce davvero dal conto economico, e quando.

Terzo, quantificare i costi che nascono con l’acquisto. Trasporto, controllo qualità, gestione del fornitore, scorte, capitale circolante, eventuale attrezzatura da cedere in comodato.
Quarto, misurare la saturazione della risorsa critica e valorizzare il costo opportunità. Senza questo passaggio il calcolo è muto proprio quando serve di più.

Quinto, valutare ciò che i numeri non catturano. Il know how che esce dall’azienda e non rientra. La dipendenza da un fornitore unico su un componente critico. La reversibilità della scelta, perché rientrare in casa dopo tre anni significa ricomprare macchine e ricostruire competenze.

La conclusione scomoda

Il make or buy viene quasi sempre trattato come una questione di acquisti, gestita con un confronto tra due numeri presi da due mondi diversi.

È invece una delle decisioni più tipicamente di controllo di gestione che esistano, perché richiede di sapere quali costi sono eliminabili, quanto vale un’ora della risorsa critica e quanto costa davvero gestire un fornitore.

Le aziende che hanno queste informazioni decidono in due giorni e ci prendono.

Le altre decidono in dieci minuti e scoprono l’errore dodici mesi dopo, quando ormai la macchina è stata venduta.