Ogni autunno, in centinaia di aziende, il budget commerciale nasce nello stesso modo. Si prende il fatturato dell’anno in corso, si aggiunge un cinque per cento e si distribuisce il risultato sui dodici mesi seguendo la stagionalità storica.
Non è un budget, è un desiderio spalmato in modo uniforme.
Il problema non è la percentuale, che potrebbe anche rivelarsi corretta a consuntivo. Il problema è che quel numero non è discutibile. Nessuno può contestarlo con argomenti, perché non contiene argomenti. Contiene solo un’ipotesi implicita e falsa: che tutti i clienti si comportino allo stesso modo.
Nella realtà, mentre si scrive più cinque per cento, c’è un cliente che sta internalizzando una lavorazione, uno che ha appena cambiato proprietà, uno che ha messo in gara la fornitura e due che stanno crescendo del trenta per cento.
Il metodo, in tre blocchi
Il primo blocco sono i clienti principali. Nella maggior parte delle PMI i primi trenta coprono tra il settanta e l’ottanta per cento del fatturato, quindi vanno affrontati uno per uno. Per ciascuno servono tre informazioni: cosa ha comprato quest’anno, cosa sappiamo dei suoi programmi, cosa cambia rispetto a oggi. Una riga, un numero, una nota di dieci parole che spiega il perché. Il lavoro richiede due mattinate con la rete vendita, non due settimane.
Il secondo blocco è la crescita non ancora esistente: clienti nuovi, prodotti nuovi, mercati nuovi. Va tenuto su righe separate, mai nascosto dentro l’incremento dei clienti attuali, e va dichiarato con una probabilità. Un contratto in negoziazione avanzata e una lista di prospect non hanno lo stesso peso e non possono stare nella stessa cella.
Il terzo blocco è la coda, cioè tutti gli altri clienti. Qui l’analisi per singolo nome non ha senso e si lavora per aggregati, per area o per canale, applicando due tassi storici che quasi nessuno calcola: quanto cresce mediamente la coda e quanta parte di essa smette di comprare ogni anno.
Il vero risultato non è il numero
Il vantaggio di questo metodo non è la maggiore precisione, che pure arriva.
È che la conversazione con la rete vendita cambia natura. Non si discute più se il cinque per cento sia troppo o troppo poco, discussione che nessuno può vincere. Si discute perché su quel cliente sia stato messo un valore inferiore all’anno precedente, e cosa serve per recuperarlo.
E a fine anno, quando il budget non viene rispettato, si sa esattamente dove e con chi è successo.
