Il contesto strategico
Sulla base dell’analisi approfondita di diversi documenti di ricerca che includono survey globali, analisi settoriali e benchmark internazionali, emergono chiaramente le priorità strategiche che un CFO moderno dovrebbe porsi come obiettivi per il 2026. Questi “buoni propositi” riflettono un ruolo sempre più strategico, tecnologico e trasversale.
1. Guidare la trasformazione digitale e l’adozione dell’AI
L’intelligenza artificiale è diventata mainstream: l’84% dei CFO esprime ottimismo sull’impatto dell’AI nei prossimi 12 mesi. Tuttavia, solo il 14% dichiara di aver ottenuto benefici significativi dagli investimenti in AI.
Obiettivo 2026
Passare dalla sperimentazione all’implementazione sistematica di soluzioni AI per forecasting avanzato, analisi predittiva e automazione dei processi finanziari. Investire nel miglioramento della qualità dei dati (solo il 19% dei CFO ha piena fiducia nei propri dati) e nella formazione del team per sfruttare al massimo le potenzialità tecnologiche, concentrandosi su use case ad alto valore aggiunto piuttosto che su automazioni banali.
2. Potenziare il Business Partnering Strategico
Il 93% dei CFO dichiara di avere influenza significativa sulla strategia aziendale, e il 70% afferma che la propria influenza sulle decisioni enterprisewide è aumentata negli ultimi due anni. Tuttavia, decisioni operativamente non ottimali erodono in media il 3% dell’EBITDA.
Obiettivo 2026
Scalare il modello di business partnering oltre i rapporti one-to-one con i decision maker senior, fornendo insight finanziari accessibili e tempestivi a tutti i livelli dell’organizzazione. Sviluppare un approccio che bilanci il controllo finanziario tradizionale con un ruolo proattivo di “conscience partner” del CEO, supportando decisioni finanziariamente solide in tutta l’azienda.
3. Accelerare le capacità di Financial Planning & Analysis (FP&A)
L’85% dei CFO identifica il miglioramento dell’accuratezza delle previsioni come priorità principale. Il 60% dei CFO considera la pianificazione strategica e l’allocazione delle risorse a lungo termine come priorità assolute, in netto aumento rispetto agli anni precedenti.
Obiettivo 2026
Implementare cicli di forecasting più brevi e dinamici, passando da budget statici annuali a previsioni continue e scenario-based. Sviluppare modelli trasparenti che distinguano chiaramente il “momentum case” (cosa succederebbe senza interventi) dalle iniziative manageriali sovrapposte, assegnando probabilità esplicite a ogni scenario.
4. Ottimizzare la gestione del capitale e degli investimenti
Il 57% dei CFO sta allocando capitale nella modernizzazione tecnologica e nell’efficienza operativa, mentre il 49% prevede attività di M&A nei prossimi sei mesi. Tuttavia, integrazione culturale, retention dei talenti e allineamento operativo restano sfide
Obiettivo 2026
Sviluppare un approccio disciplinato all'”intelligent capital allocation”, bilanciando investimenti trasformativi (digitale, innovazione) con protezione della liquidità e ottimizzazione del capitale circolante. Creare framework chiari per valutare ROI degli investimenti, preparare l’organizzazione per opportunità M&A con playbook di integrazione robusti e governance chiara.
5. Costruire e sviluppare il Team Finance del futuro
Il 74% dei CFO cita la mancanza di competenze nel team come principale barriera alla creazione di valore tramite tecnologia. Il 24% esprime preoccupazione per la carenza di talenti in finanza.
Obiettivo 2026
Investire massicciamente nell’upskilling del team finance su competenze digitali. Creare percorsi di carriera chiari che attraggano talenti digitali, enfatizzando crescita professionale e opportunità future (fattori chiave per la retention). Favorire modalità di lavoro ibride (preferite dal 61% dei CFO) e promuovere una cultura di apprendimento continuo.
6. Guidare l’evoluzione verso una Leadership Integrata (CFO come CPO)
Il 76% dei CFO possiede o co-possiede la responsabilità di enterprise data & analytics, mentre percentuali significative hanno responsabilità su risk management (70%), strategia corporate (68%), cybersecurity (59%) e M&A (54%).
Obiettivo 2026
Evolvere da CFO a “Chief Performance Officer”, ampliando la visione oltre i KPI puramente finanziari per abbracciare tutti i “sei capitali” (finanziario, manifatturiero, intellettuale, umano, sociale, naturale). Sviluppare metriche integrate che connettano performance finanziaria, operativa, ESG e strategica, guidando l’organizzazione con una visione olistica del valore.
7. Ottimizzare la gestione del tempo e delle priorità
I CFO sono costantemente tirati in direzioni diverse: comunicazioni continue, ampiezza del ruolo, volume di riunioni ricorrenti e prioritizzazione reattiva minano flessibilità e focus.
Obiettivo 2026
Ridefinire i ruoli chiave del leadership team finance (Controller, FP&A Leader, Transformation Leader) per delegare con fiducia priorità specifiche. Implementare rigorosa disciplina nella gestione di comunicazioni e riunioni, creando spazi protetti per lavoro strategico.
Il CFO del 2026
Il CFO del 2026 non è più solo il guardiano delle finanze aziendali, ma un leader strategico a tutto tondo che bilancia gestione finanziaria con innovazione, resilienza operativa con crescita, controllo con abilitazione. Questi sette obiettivi rappresentano un programma ambizioso per guidare l’organizzazione attraverso un ambiente caratterizzato da trasformazione tecnologica accelerata e aspettative crescenti da parte di tutti gli stakeholder. La chiave del successo risiede nel costruire capacità fondamentali solide (dati, processi, sistemi, persone) mentre si guida coraggiosamente la trasformazione verso il futuro, mantenendo sempre al centro l’etica, la trasparenza e la creazione di valore sostenibile a lungo termine.
