Tutti a correre per scrivere obiettivi, compilare schede, definire premi.
Ma la vera domanda è: stiamo costruendo strumenti di gestione o semplici checklist da barrare a fine anno?
Troppo spesso l’MBO diventa un esercizio burocratico: un elenco di target messi lì per “dare obiettivi ai manager”. Il risultato? Obiettivi autoreferenziali, poco collegati alla strategia, o – peggio – impossibili da raggiungere perché fuori dalla leva reale di chi li riceve.
Il paradosso è che i manager si trovano a negoziare bonus su parametri che non possono controllare, mentre le aziende perdono l’occasione di tradurre le priorità strategiche in azioni concrete. Un MBO mal progettato non motiva, non orienta e genera conflitti.
E allora la provocazione è questa:
- Se i tuoi MBO non derivano dalla strategia aziendale, sono solo carta sprecata.
- Se non hai dato pesi chiari agli obiettivi, stai trasmettendo che “tutto è importante allo stesso modo” (cioè: niente lo è davvero).
- Se non hai previsto un sistema di misurazione tempestivo e oggettivo, stai preparando una guerra di interpretazioni a fine anno.
Dicembre non dovrebbe essere il mese delle “trattative” sugli obiettivi, ma il momento in cui la direzione guida con chiarezza, verticalizza le priorità e rende tutti parte di un percorso condiviso.
