Il titolare ci ha mostrato il listino prezzi con una certa fierezza.

“Non lo tocchiamo da due anni. Siamo stabili, i clienti non si lamentano.” Era un’azienda manifatturiera da 12 milioni di fatturato, settore metalmeccanico, portafoglio di circa 200 referenze attive.

Gestione solida, reputazione tecnica eccellente.

Poi abbiamo aperto i numeri.

Cosa abbiamo trovato

L’analisi dei costi di produzione per referenza, incrociata con i prezzi di vendita effettivi al netto degli sconti applicati dalla rete commerciale, ha restituito un quadro che il titolare non si aspettava.

Quarantasette referenze, pari al 23% del portafoglio attivo, venivano vendute sotto il costo pieno di produzione. Non marginalmente: in media con un deficit del 8% rispetto al costo totale allocato. Referenze che il mercato continuava ad acquistare regolarmente, che l’azienda continuava a produrre con impegno, e che ogni mese distruggevano valore invece di crearlo.

Nel frattempo, i costi di produzione erano aumentati del 19% negli ultimi ventiquattro mesi, tra materie prime, energia e costo del lavoro. Il listino non si era mosso.

Il processo in quattro fasi

Il lavoro si è sviluppato in sessanta giorni con una logica precisa.

Le prime due settimane sono state dedicate alla costruzione del modello di costo per referenza: costi diretti di materiali e lavorazioni, quota di costi indiretti allocata su base ore macchina, costo del lavoro reale comprensivo degli oneri. Per la prima volta, l’azienda aveva un costo pieno affidabile per ogni prodotto del proprio catalogo.

Nelle due settimane successive abbiamo costruito la matrice di pricing: per ogni referenza, il prezzo minimo di sostenibilità, il prezzo target con margine obiettivo, il prezzo massimo compatibile con il posizionamento competitivo. Uno strumento operativo, non teorico.

Nel terzo blocco di lavoro abbiamo simulato l’impatto sul portafoglio clienti: quali aumenti erano assorbibili, quali richiedevano una gestione commerciale dedicata, quali referenze conveniva razionalizzare invece di reprezzare.

L’ultimo tratto ha riguardato l’implementazione: comunicazione ai clienti, formazione della rete commerciale sulle nuove soglie di sconto autorizzate, costruzione di un sistema di monitoraggio mensile della marginalità per referenza.

Il risultato a sei mesi

Il margine lordo medio di portafoglio è passato dal 27% al 31% nei sei mesi successivi all’implementazione. Nessun cliente strategico perso. Tre referenze cronicamente in perdita eliminate dal catalogo.

Il titolare ha poi detto una cosa che vale più di qualsiasi indicatore: “Non riesco a credere che stessimo lavorando così da due anni senza saperlo.”

Questo è esattamente il punto. Non lo sapeva perché nessuno aveva costruito il sistema per farglielo vedere.