Chiedi al direttore commerciale la previsione di chiusura dell’anno. Ti dà un numero. Tu sai che è basso. Lui sa che tu lo sai. Quindi tu ci aggiungi qualcosa prima di portarlo in direzione, e lui lo aveva già messo in conto quando lo ha scritto.

A quel punto il forecast ha smesso di essere una previsione. È diventato una trattativa, con due parti che negoziano una cifra e nessuna delle due che sta davvero stimando il futuro.

Perché succede, e perché non è colpa di nessuno

Il meccanismo è semplice. Se il numero che dichiaro oggi viene usato tra sei mesi per valutare il mio lavoro, l’unica strategia razionale è dichiararne uno che posso battere.

Non è disonestà, è risposta agli incentivi. Chiunque, nella stessa posizione, farebbe lo stesso.

Il risultato è un’azienda che pianifica acquisti, capacità produttiva, assunzioni e linee di credito su numeri deliberatamente distorti in una direzione conosciuta. E la prudenza, in questo caso, non è una virtù: è semplicemente un errore orientato.

Due numeri, due nomi, due usi

La soluzione non è tecnica, è di linguaggio.

Da una parte c’è l’obiettivo. È negoziato una volta all’anno, è legato al sistema premiante, contiene volutamente una componente di ambizione e resta fermo, altrimenti smette di essere un obiettivo.

Dall’altra c’è la stima. Si aggiorna ogni mese, deve essere la rappresentazione più onesta possibile di come andrà a finire, e non entra in nessuna valutazione individuale.

Il problema delle aziende non è avere due numeri diversi. È chiamarli con lo stesso nome e chiederli nella stessa riunione, alle stesse persone, con lo stesso tono.

La regola che ribalta l’incentivo

Chi produce la stima non va valutato sul valore della stima, ma sulla sua accuratezza.

È sufficiente misurare, mese dopo mese, lo scarto medio tra previsto e realizzato, trattando allo stesso modo l’errore in eccesso e quello in difetto. Chi dichiara poco per stare tranquillo esce male da questa misura esattamente come chi promette troppo.

Nel giro di due o tre trimestri il comportamento cambia da solo, senza che serva chiedere a nessuno di essere più realista.

Va detto, non lasciato intendere

L’ultimo passaggio è quello che quasi nessuno fa: dichiararlo apertamente, la prima volta, in riunione.

In assenza di una dichiarazione esplicita, ogni organizzazione assume per impostazione predefinita che qualunque numero pronunciato ad alta voce diventerà un impegno. E si comporta di conseguenza.

Un’azienda che confonde la previsione con la promessa finisce per non avere né l’una né l’altra.