Riunione mensile di direzione, punto tre all’ordine del giorno: la puntualità delle consegne.
Il direttore commerciale apre dicendo che siamo al 78% e che i clienti si lamentano. Il responsabile di produzione risponde che il dato non è quello, perché a lui risulta il 94%. Il responsabile della logistica, che aveva preparato una slide, dice 86%.
Seguono quaranta minuti di discussione. Non sulla puntualità delle consegne, sulla definizione di puntualità delle consegne. Alla fine si decide di verificare i numeri e di rimandare il punto al mese successivo.
Il problema è che nessuno dei tre ha torto.
Il commerciale misura la data confermata al cliente al momento dell’ordine contro la data di arrivo della merce. La produzione misura la data riprogrammata internamente, quella concordata dopo, contro l’uscita dallo stabilimento. La logistica misura la data di spedizione contro la data richiesta, escludendo gli ordini bloccati per problemi di fido.
Tre numeri corretti, tre domande diverse, una riunione persa. E il mese dopo la scena si ripete identica, perché nessuno ha scritto da nessuna parte quale delle tre sia la definizione aziendale.
Cosa costa davvero non avere una definizione
L’effetto più visibile è il tempo, ed è quello meno grave.
Il primo danno vero è che il dato diventa negoziabile. Quando esistono tre definizioni legittime dello stesso indicatore, ognuno porta in riunione quella che racconta meglio il proprio lavoro. Non è malafede, è comportamento umano prevedibile in qualunque organizzazione. Ma da quel momento il numero smette di essere un fatto e diventa una posizione.
Il secondo danno è la perdita di fiducia nel sistema di reporting. Se in tre riunioni su cinque si discute di come è calcolato un numero, la direzione impara che i numeri vanno presi con cautela e torna a decidere sulle sensazioni, che almeno non vengono contestate.
Il terzo danno arriva a fine anno, quando i premi sono legati a indicatori che nessuno ha mai definito con precisione. A quel punto la discussione sulla definizione non è più una perdita di tempo, è un contenzioso interno.
Cosa contiene un dizionario dei KPI
La soluzione non è un progetto, è un documento. Poche pagine, una scheda per indicatore, quattro informazioni obbligatorie.
La prima è la formula, scritta per esteso e senza ambiguità. Non “margine di contribuzione”, ma quali voci si sommano, quali si sottraggono e a quale livello. Se la formula non si può scrivere in una riga leggibile da un non addetto, il problema non è il dizionario, è l’indicatore.
La seconda è la fonte. Da quale tabella, di quale sistema, arriva ciascun componente della formula. Se un numero nasce da un foglio compilato a mano da qualcuno, va scritto anche quello, perché è un’informazione preziosa sulla sua affidabilità.
La terza è il perimetro, ed è la parte più importante di tutte.
La quarta è il responsabile, che è una persona con nome e cognome, non una funzione.
Poi ci sono tre campi utili ma non essenziali: la frequenza di aggiornamento, il livello minimo di aggregazione a cui l’indicatore ha senso, e la data dell’ultima modifica della definizione.
Il perimetro è dove si nascondono tutte le discussioni
Ogni indicatore ha inclusioni ed esclusioni che sembrano ovvie a chi lo produce e non lo sono per nessun altro.
Prendiamo il fatturato, che sembra il più semplice di tutti. Comprende i trasporti riaddebitati al cliente? E le vendite verso le altre società del gruppo? Le note di credito si sottraggono nel mese di emissione o nel mese della fattura originaria? La vendita di rottami e sfridi entra nel fatturato o va tra gli altri ricavi? Quattro domande, sedici combinazioni possibili, e ogni funzione ne ha scelta una senza dirlo.
Sul margine è peggio. Include il costo del trasporto in uscita? Le provvigioni? I costi di collaudo? Gli scarti di produzione o solo il consumo teorico da distinta base?
Sulla puntualità delle consegne, tornando all’esempio iniziale, il perimetro è tutto: si escludono gli ordini bloccati amministrativamente, le urgenze accettate fuori standard, le consegne parziali concordate con il cliente?
La regola pratica è semplice: ogni esclusione deve essere scritta, e ciò che non è scritto non esiste. Una definizione che contiene la parola “normalmente” non è una definizione.
Il responsabile del dato non è il responsabile della performance
È una distinzione che vale la pena rendere esplicita, perché evita che il dizionario diventi un’arma.
Il responsabile del dato risponde della definizione e della qualità dell’informazione: che il calcolo sia quello dichiarato, che le fonti siano aggiornate, che le eccezioni siano gestite. Il responsabile della performance risponde del risultato.
Nella maggior parte dei casi sono due persone diverse, e va bene così. Il problema nasce quando coincidono e nessuno se ne accorge, perché a quel punto chi è valutato su un indicatore è anche l’unico che sa come è costruito.
Come si costruisce, concretamente
Il primo passo è l’elenco, e va fatto al contrario di come si è tentati di farlo. Non si parte dagli indicatori che sarebbe utile avere, si parte dai numeri che circolano già: quelli presenti nella reportistica direzionale e quelli usati negli obiettivi individuali. In una PMI sono quasi sempre tra i quindici e i venticinque.
Il secondo passo è chiedere a chi produce ogni numero di scrivere come lo calcola. Non a voce, per iscritto. È il momento in cui emergono le sorprese, perché spesso la stessa persona scopre di calcolarlo in due modi diversi in due report diversi.
Il terzo passo è una sessione unica, con tutte le funzioni nella stessa stanza, in cui per ogni indicatore si sceglie una sola definizione. Non la più corretta in assoluto, la più utile a decidere. Il tempo necessario è mezza giornata se qualcuno ha preparato il materiale, tre riunioni se nessuno lo ha fatto.
Il quarto passo è ricalcolare almeno ventiquattro mesi di storico con la definizione scelta, altrimenti il primo confronto con l’anno precedente riapre esattamente la discussione che si voleva chiudere.
Le regole che lo tengono vivo
Una definizione si cambia solo all’inizio dell’esercizio, mai in corso d’anno. Quando cambia, lo storico si ricalcola. Ogni scheda porta una data. E un numero che non è nel dizionario non entra nella reportistica direzionale.
Il test per capire se serve è rapido: scegli un indicatore, chiedi separatamente a tre persone di funzioni diverse come lo calcolano e confronta le risposte.
Se ottieni tre risposte diverse, hai appena trovato dove finisce metà del tempo delle tue riunioni.
